تبلیغات
وبـلاگ تـخـصـصـی حـسابداری و حسابرسی - کلیاتی در مورد سازمانهای هلدینگ - قسمت چهارم
وبـلاگ تـخـصـصـی حـسابداری و حسابرسی
کفی بالله حسیبا

 

کلیاتی در موردسازمانهای هلدینگ - قسمت چهارم

مزایا ومعایب شرکت های هلدینگ

مزایا شرکت های هلدینگ

1-    کاهش ریسک

به علت اینکه شرکت های مختلف یک سیستم هلدینگ، واحدهای حقوقی مجزایی محسوب می شوند لذا قوانین حقوقی مجزایی دارند و وظایف هر واحد از وظایف دیگر واحد ها متمایز است.

بنابراین زیانهای غیر مترفبه که بر یک واحد وارد میشود تعهدی برای دیگر واحد ها ایجاد  نمی نماید.

علیهذا و با این وجود شرکت های اصلی به چند دلیل اقدام به پرداخت زیانهای شرکت های فرعی خود می نمایند:

1-   به منظور حفظ حسن شهرت و از دست ندادن مشتریان خود.

2-   شرکت مادر ممکن است به منظور حفظ سرمایه گذاریهای اولیه خود سرمایه لازم را به شرکت فرعی عرضه نماید.

3-   وقتی که یکی از شرکت های فرعی از یک موسسه مالی درخواست وام می نماید ممکن است موسسه وام دهنده ضمانت نامه شرکت مادر را  درخواست نماید.

2- کنترل با مالکیت محدود

این ویژگی باعث ایجاد تفاوت بنیادی در بافت مالی شرکت های هلدینگ در مقایسه با ا نواع ترکیب گردیده است . با استفاده از این مزیت می توان شرکت های فرعی زیادی را با سرمایه گذاری کم کنترل نمود.

3- تفکیک حقوقی

این ویژگی باعث تسهیل فعالیتهای سیستم می گردد و چنانچه ساختار شرکت به صورت چند بخشی باشد رعایت قوانین ایالات مختلف بر آنان مشکلاتی را فراهم خواهد ساخت.

 

معایب شرکت های هلدینگ

1-   بطور نسبی مالیات شرکت چند برابر می شود.

چنانچه شرکت هلدینگ حداقل 80 درصد سهام با رأی سایر شرکت ها را در تملک خود داشته باشد اداره درآمدهای داخلی آمریکا تهیه اظهارنامه مالیاتی تلفیقی را مجاز می داند. روشهای قانونی در خصوص ارائه اظهارنامه  مالیاتی تلفیقی معمولا پیچیده می باشد و اظهارنامه تلفیقی شامل گروه شرکت های داخلی می شود و معمولا شرکت های خارج را در بر نمی گیرد . تهیه اظهارنامه تلفیقی برای گروه مزایای زیر را در بر دارد:

الف) سود سهام داخلی شامل درآمد مشمول مالیات نمی شود.

ب) سود ناشی از فروش و مبادله دارائیها بین اعضا گروه، مشمول مالیات نمی گردد.

ج) زیانهای سال جاری هر یک از اعضاء گروه  با سود ویژه سایر شرکتهای عضو درهمان سال پایاپای می شود.

ولی در حالتی که شرکت مادر کمتر از 80 درصد سهام سایر شرکت ها را در اختیار داشته باشد، امکان تهیه اظهارنامه تلفیقی برای آن وجود نخواهد داشت. دراین وضعیت 20 درصد سود سهام دریافت    شده از شرکت فرعی مشمول مالیات خواهد شد. بدین ترتیب یک با رشرکت باید از محل درآمد عملیاتی مالیات  پرداخت کندو از طرفی شرکت اصلی نیز از محل سود سهام دریافتی از شرکتهای تابعه ( همان میزان 20 درصد ) ملزم به پرداخت مالیات می باشد. و درنهایت سهامداران شرکت هلدینگ بابت سود سهمی که از شرکت می گیرند نیز مالیات پرداخت می نمایند.

2-  سهولت انحلال اجباری

هلدینگ  و کنترل :

اهرم های  کنترل شرکت هلدینگ در شرکتهای فرعی عمدتا شامل موارد زیر می شوند:

-        کنترل با  مالکیت محدود یکی از مزایای خاص این گونه شرکتهاست.

-        کنترل شرکتهای تابعه از طریق تعیین هیأت مدیره

-        کنترل از طریق بودجه ( تصویب بودجه، گزارش های اجرایی ماهانه و ...)

-        صورتهای مالی تلفیقی و ...

مهمترین چالشهای فراروی شرکتهای هلدینگ[1]

از عمر شرکتهای مادر ( هلدینگ ها) در ایران، مدت زیادی نمی گذرد. به عبارتی هلدینگ ها دوره جوانی ورشد خود را در کشور طی می کنند و درجریان این سیر تکاملی با چالشها وفراز ونشیب هایی نیز مواجهند . مشخص نبودن جایگاه هلدینگ ها در اقتصاد و صنعت ، دور شدن از فعالیت اصلی وروی آوردن به سمت بورس بازی ، کمبود نیروهای متخصص، بی بهره بودن مدیران از اختیارات لازم برای تصمیم گیری و اجرا، نداشتن برنامه های راهبردی و استراتژیک ، عدم تمایل به ارزش آفرینی و هم افزایی، مخدوش بودن وظایف سهامداران و ناظران و مدیران اجرایی هلدینگ ها، نظام مندبنودن گزینش مدیران ، مشخص نبودن نقش دولت در توسعه هلدینگ ها ، شکاف نظارتی وخلاء تعامل میان هلدینگ اصلی و زیر مجموعه هاو ... از جمله چالشهایی است که حرکت هلدینگ های کشور را برای رسیدن به هدفهای خود با تهدید مواجه کرده است.

اگرچه  تعدادی از هلدینگ ها از چالشهای موجود و نبودن سازمان توانمند و سازوکار مناسب رنج می برند، ولی آنچه که بیشتر به چشم می خورد حرکتهای جدید و تلاشهای مستمر و روبه رشدی است که مدیران هلدینگ ها اعم از دولتی و خصوصی برای رفع کمبود ها و بقای شرکتهای زیر مجموعه خود به منظور کاهش هزینه ها، ارزش آفرینی ، مشارکت جمعی و در نهایت رشد و توسعه اقتصاد و صنعت و بازرگانی کشور انجام میدهند . چشم انداز و افق دور دست چنین حرکتهای مثبت، بی تردید تشویق به سرمایه گذاری، گردش پول ، ایجاد اشتغال ، افزایش بهره وری و امید به بهبود و رونق در عرصه کسب وکار است.

 

مدلهای سازماندهی در شرکتهای هلدینگ

مقدمه[2]
وضعیت پیچیده فعلی جهان تجارت، تواناییهای بسیار متفاوت سازمانها (توان مالی، توان تخصصی، نیروی انسانی، توان تكنولوژیكی و...)، ناپایداری محیطهای بازار و تلاش شركتها به منظور كسب سهم بیشتری از بازار و امكان ورود به فعالیتهای جدید و سودآور تجاری، باعث شده است تا مقوله ادغام و گروهی شدن شركتها به منظور استفاده بهینه از تواناییهای یكدیگر و فعالیت به صورت شركتهای هولدینگ متداول گردد. از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هلدینگ و بهره گیری از تواناییهای یكدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نكته ضروری است كه با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شركت به یك مجموعه هلدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شركتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری
و اصلاحات لازم درخصوص موارد فوق صورت پذیرد.
در كشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شركتها و فعالیت به صورت شركتهای هلدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیـق فرآیند برنامه ریزی استراتژیك و ساختار سازمانی متناسب است كه در غیر این صورت عملكرد شركتهای هلدینگ در داخل كشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد.
 به طور كلی، سازمانهای هلـــدینگ را می توان چنین تعریف كرد، گروهی از شركتها كه در آنها یك شركت، مالكیت و اداره و یا فقط اداره كلیه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هلدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یك شركت معمولی با مدیریت شركتهای هلدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود.
لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناخت كامل از شركتهای تابعه، تصمیم گیری كند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هلدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی است كه این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیك با الگوهای جدید و مناسب می كند.
عوامل تاثیرگذار
الف - بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هلدینگ ضروری است از یك اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد.
ب - ویژگی ممتاز: هر سازمان هلدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد می كند.
ج - كسب و كار محوری یا كانون تجارت: هر سازمان هلدینگ در زمینه یك كسب و كار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی می كند.
به منظور شناخت و درك ویژگیها و خصوصیات سازمان هلدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد:

Ø      مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترك مدیران ارشد هلدینگ؛

Ø     ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شركت مادر؛

Ø     عملیات، خدمات و منابع؛

Ø     نیروی انسانی و مهارتها به عنـوان عامل ارزش آفرین در سازمان هلدینگ؛

Ø                 تعیین و معرفی موارد تمركز یا عدم تمركز.
با عنایت به مطالب فوق، یكی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر(
HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است.
دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبك مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندی كرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریك از این مدلها خواهیم پرداخت.
1 - مدل برنامه ریزی استراتژیك: برنامه ریزی استراتژیك تمركزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (
MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شركت تحت پوشش را خود مشخص می كند. شركتهای كوچكتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند.
در این سبك، سازمان بااستفاده از راهكارهای نشان داده شده در شكل (1)، وظیفه تنظیم، هماهنگی و كنترل همه فعالیتهای بخشها و شركتهای زیر مجموعه را برعهده دارد.

ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شركتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هست كه مسئولیت كلیدی بسیار مهمی است. این روش در حالت افراطی، امكان ایجاد ارزش افزوده در هر یك از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهایی كه براساس برنامه ریزی استراتژیك شكل گرفتـــه اند، نشان داده كه برنامه ریزی استراتژیك می تواند دستاورد بسیار كارآمدی باشد كه در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت كه از جزئیات كار هر یك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات كار هریك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشكل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مدیران ارشد، كه سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد.
باتوجه به مشكلات این روش، بسیاری از شركتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیك به سطح تاكتیكی و محدودكردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبك مدیریت دست یافته اند.
2 - مدل كنترل مالی: كنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می كند كه فقط در نقش یك سهامدار یا بانك ظاهر می شود. در این مدل، اهمیت كمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شركتها با آزادی كامل به رقابت با یكدیگر می پردازند. در این روش حتی شركتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی كارآیی، مداخله برای اصلاح كارایــی (بازار مالی) و پخش ریسك محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت با كفایت كه توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسی كارایی را داشته باشد.
اجرای كامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یك حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی است كه در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته^ در جایی كه زنجیره تصمیم گیری بسیار كوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنكه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت با كفایت ایجاد كرد. در غیراینصورت سازمان مادر، كفایت كافی برای كمك به شركتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابی كارایی باید یكسان باشد كه این امر در شرایط بحرانی مشكلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنكه این روش پس از مدتی از كنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی است كه دیدگاههای كوتاه مدت دارند. در این سبك، هیچ كس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست. از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باكفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است. بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود.
شكل (2) راهكارهای استفاده شده در این روش را نشان می دهد.

3 - مدل كنترل استراتژیك: مدل كنترل استراتژیك، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده می كنند. این
مدل یك سبك مستقل نیست، بلكه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیك و كنترل مالی است.
در این مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (
SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود:

Ø     تعریف و شكل دهی استراتژی های كلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع و كنترل روشها؛

Ø     تعریف فعالیتهای متعادل برای شركتها و ماموریت هریك؛

Ø      تعریف و كنترل سیاستهای سازمانی؛

Ø     پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛

Ø     تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شركتهای تابعه و ایجاد تغییرات .
لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یك برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان كه وظایف شركتها را تعیین می كند، خبری نیست. كنترل استراتژیك، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژیك در جایی وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتری به ایجاد وظایف برای شركتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شكل دهی رفتارهای شركتها همچنین ایجاد زمینه های كاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراك مساعی بین شركتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت.
یكی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محك زنی(
BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. در كنترل استراتژیك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقیت این سبك مدیریت، وابسته به رفتار یكسان واحدها و شركتها است.

نتیجه گیری
در بین سازمانهای هلدینگ، مدل كنترل استراتژیك متداول ترین سبك است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدل كنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیك حركت كنند (نمودار یك) و لذا به مــــدل كنترل استراتژیك تمایل زیادی پیدا می كنند. در این مدل، شركتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم می كنند و ســــازمان آنها را بازبینی و كنترل می كند. لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهای كلی به عهده شركتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه می كند. در مدل كنترل استراتژیك، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاك ارزیابی مدیران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است.
مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفه كلی به شرح ذیل تفكیك می شود:
الف - توسعه و رشد سازمــــان و امور سرمایه گذاری؛
ب - اداره شركتهای تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هریك از سازمانهای هلدینگ براساس دو مـــــاموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هر كدام به سازماندهی و تشكیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهـــــای تعیین شده می پردازند. اینكه فرآیندهای اصلی سازمان كدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شكل باشد، بستگی به این دارد كه سازمان از كدام یك از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیری كند. همان طور كه در نمودار وضعیت تمركز می بینیم، میزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهای بیان شده در هریك از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد.



[1] - دکتر محمدعلی بابایی، شرکتهای مادر، الزام یا  اختیار؟- تدبیر شماره 149، مهر ماه 1381

[2] - اتابکی، محسن- تدبیر شماره 139، آذر ماه 1382




طبقه بندی: سازمانهای هلدینگ چهارم، 
برچسب ها: کلیاتی، در، مورد، سازمانهای، هلدینگ، قسمت، چهارم،
ارسال توسط محمد فراهانی

VPN setup

قالب وبلاگ

دانلود رایگان